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互聯網已經不單單是一種工具，而是成為了一種常態和生活方式。既然是常態和生活方式，我們做營銷當然要非常重視，而渠道戰略、策略也要隨著生活方式、消費需求的改變而改變。

我們先來看之前已經多次提到的娃哈哈的案例。

2014年，娃哈哈的銷售額同比下降7%，這在娃哈哈的歷史上是從來沒有的，宗慶后總結了三點，其中之一是電商渠道的影響，但到2017年，娃哈哈的銷售額已經下滑到450多億。

電商的影響是顯而易見的，以淘寶為代表的B2C電商的崛起，網上銷售2013年達到4萬億，對傳統零售的打擊不可謂不大。

娃哈哈傳統的銷售渠道及重心在二三線市場，其常年推行的聯銷體將中國廣告的經銷商、分銷商捆綁在一起，形成了強大的渠道推動力，娃哈哈推出新品，一周之內實現全國市場的鋪貨不在話下，一個新品銷售年10億是很輕松的事情。但互聯網在不斷瓦解這種渠道集聚的力量，去中心化、時尚化、年輕化、品質化的消費者和消費意識在不斷顯現，讓傳統渠道失去了絕對的統治力。

得渠道，得天下，變成了決勝全渠道。

全渠道不是企業開展多元化的渠道，全渠道是指渠道戰略全面擁抱電商和移動互聯網，運用互聯網思維和技術，針對消費群和一致的需求，開展渠道的拓展，讓分銷效率更高，消費者成交更容易、更加便捷、高效的達成銷售。

首先，單一的渠道已經很難全方位抓住顧客。快消品大佬銷售下滑已經顯示出傳統渠道的壓力，但傳統渠道并不會消亡，相反，在互聯網時代或者移動互聯網時代，傳統的渠道顯得更加珍貴，因為運營傳統渠道相對于線上渠道要復雜得多；再有就是傳統渠道基本屬于不可再生資源，具有核心競爭力。

其次，互聯網成為生活的一部分。為什么要做電商、移動互聯網，是因為大家每天很多時間在用電腦、手機上網，這樣的生活方式誕生了搜索、電商和社交的需求，因此BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）成為中國最大的三家互聯網大佬。基于搜索、電商和社交的需求，不做電商、不做百度等推廣、不介入移動互聯，業務自然會下滑。

再次，移動互聯網連接一切。微信不做平臺，只做通道，也就是它說的連接一切，這對淘寶（天貓）是最大的威脅。智能手機成了人們生活第一屏，超越了電視、電影，智能手機已經成了需求特別巨大，而且是消費者絕對剛性的需求。

最后，由渠道戰略邁上全渠道營銷。第一，線上獲取訂單、流量為主還是線下體驗為主。這很重要，不可能沒有重點的運營，也不可能只偏重線上或者線下。

一般而言，線下為主的傳統企業在產品結構上需要進行調整，主要以走量和利潤產品為主，價格上進行統一，促銷方式可以更多樣化，一般不要用品牌進行線上和線下的區隔，以免造成品牌力的稀釋，不利于大品牌和大單品的形成。

很多案例告訴我們，以產品和品牌進行市場區域很難把市場做大；以區域和渠道區隔可以嘗試，但在品牌和產品上要進行統一，包括價格統一。

何為全渠道營銷，實現企業品牌營銷在線上和線下的深度融合，產生乘數效應，這就是全渠道營銷的本質和精髓。

為什么那么多的好產品、好品牌，市場難以做大？為什么市場出現秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟？這是因為渠道體系出現了問題。而現在說到渠道，大家自然就想到營銷中的4p之一：直白一點就是一個銷售產品的通道。一般而言大家都這么理解：渠道就是一條通路，是經銷商、二批商；渠道建設就是找經銷商；渠道管理就是打款、發貨、管竄貨，實際上，這是一種對渠道狹隘的理解。真正的渠道是一個戰略系統，使命是完成產品（服務）從廠家到消費者手中的轉移，并使產品（服務）的價值增值。

1、渠道模式及設計

每一個企業的產品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯銷體模式；第二種是以康師傅為代表的渠道精耕；第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的企業都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

渠道模式的選擇，視企業產品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發商——特約二級（二級）批發商——三級批發商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數是四級，最短也至少三級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現了670億的銷售。加多寶基本是小區域獨家經銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做分銷的批發商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經銷商——郵差（批發商）——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業的實際情況，娃哈哈品類、品項、產品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷；而加多寶是單品，需要快速而廣泛占領各個終端。

其次，要考慮渠道的寬度。有三種結構類型可以選擇，第一密集型分銷，第二選擇型分銷，第三，獨家分銷。一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產品，需要大量的經銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網絡；第二種是選擇型分銷，一個區域選擇幾家經銷商進行分銷或者直供，大多數的企業采用這種方式；第三種是獨家分銷，一個區域只有一家經銷商，由經銷商負責下游網絡的建設也可能由廠家幫助經銷商進行網絡開發和建設。現在很多消費品企業也實行小區域獨家經銷制，也算是區域獨家經銷。

最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續的渠道管理工作，但渠道模式沒有所謂最好的模式，只有適合企業的、量身定做的渠道模式。如果企業實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯銷體模式，利用經銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優質產品和市場的開發方案、推廣策略等支持；如果企業確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現終端網絡全覆蓋。

2、渠道策略選擇及調整

通常情況，我們需要對區域市場進行分類，然后按照每類市場進行渠道策略的制定。一般來說，我們可以將企業的區域市場分為基地市場、戰略市場、機會市場和滲透市場。

基地市場可以采用區域ARS策略進行樣板市場的建設，以我為主，市區城區范圍開展直營或者直供終端，協助經銷商控制下游網絡和終端，建立和形成一套標準和方法；

戰略市場需要發展經銷商戰略合作伙伴，利用經銷商的資源和力量進行市場開發；企業進行較為深度的協助銷售，幫助經銷商開發市場和維護重點終端客戶，同時提供給經銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標準，讓經銷商不但為了短期的銷售，更為了更長遠的、可持續的事業走到一起。

機會市場和滲透市場，主要由經銷商操作，企業給予策略、方案、銷售政策和部分人員的支持。其實，這四類市場并不是絕對分開或者孤立的，這四類市場最好能形成良性的轉換，如機會市場、滲透市場轉換為戰略市場，戰略市場轉化為基地市場，企業的基地市場越多，市場越穩固，銷售量自然會得到提升。

墨守成規一定要被淘汰，企業的渠道模式，商業模式也在不斷的變化，只有跟得上這種變化，才能獲得更好更大的市場空間。

3、渠道管理及優化

渠道管理首先要確定目標，這個目標不是拍腦袋想出來的，而是通過科學的分析結合市場銷售情況、團隊力量、資源的投入等等制定出來的，大家都認可，通過努力也是能完成的。

管理好兩只隊伍，一支是經銷商的團隊；一支的廠家自己的銷售隊伍，我們經常講前兩忽略，這是很大的一個錯誤。經銷商的銷售隊伍或者外聘的銷售人員如果放任經銷商管理，基本上達不到效果。道理很簡單，經銷商肯定是自己的利益最大化，而不是廠家的利益做大化。

管理好、服務好經銷商。第一幫助經銷商賺錢，發展好生意，只有經銷商賺錢，其他的事情就好辦，不賺錢，說什么也沒用；第二，幫助經銷商建網絡、做終端，這是經銷商特別看重的，也是很具體的內容。最后實現銷量最大，利潤最高、顧客最多，花費很少的終極目的。

每一個企業的產品特性、消費者及市場情況都不一樣，也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種，第一種是娃哈哈為代表的聯銷體模式；第二種是以康師傅為代表的渠道精耕；第三種是以加多寶為代表的掌控終端模式。這里說的是典型的渠道模式，并不是說，所有的消費品企業都必須是這三種模式，但基本難以離開這三個渠道“原型”。

渠道模式的選擇，視企業產品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

首先，要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是：總部——省級公司——特約一級批發商——特約二級（二級）批發商——三級批發商——終端——消費者。從這里來看，娃哈哈最長的渠道級數是四級，最短也至少三級才能到達消費者手里，但娃哈哈就是通過這么長的渠道，2012年實現了670億的銷售、2013年銷售額是700億。加多寶基本是小區域獨家經銷，下設郵差直供終端，另外也有專門做流通的批發商，加多寶的渠道結構相對來說較短：經銷商——郵差（批發商）——終端——消費者。渠道的層級多與少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業的實際情況，娃哈哈品類、品項、產品多，需要借助長渠道進行各品類的分銷，實現個品類的同步發展；而加多寶是單品（基本是紅罐單品，當然也有不同的組合，如六罐裝，禮盒裝等），需要快速而廣泛占領各個終端，需要做深度的覆蓋。

其次，要考慮渠道的寬度。

有三種結構類型可以選擇，

第一密集型分銷，

第二選擇型分銷，

第三，獨家分銷。

一般來說，密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產品，需要大量的經銷商或者分銷商進行分銷，構建銷售網絡；第二種是選擇型分銷，一個區域選擇幾家經銷商進行分銷或者直供，大多數的企業采用這種方式；第三種是獨家分銷，一個區域只有一家經銷商，由經銷商負責下游網絡的建設也可能由廠家幫助經銷商進行網絡開發和建設。現在很多消費品企業也實行小區域獨家經銷制，也算是區域獨家經銷。

最后，渠道模式的選擇和設計涉及到分銷效率和后續的渠道管理工作，但渠道模式沒有所謂最好的模式，只有適合企業的、量身定做的渠道模式。如果企業實力不夠強，一般采用選擇型分銷，渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯銷體模式，利用經銷商的資源和能力完成市場覆蓋，廠家提供優質產品和市場的開發方案、推廣策略等支持；如果企業確實有實力，能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優勢，可以像加多寶一樣，進行深度分銷、終端管控，實現終端網絡全覆蓋。

在電商的發展上，大概經歷了5次更新和進化，從低到高各階段分別為：價格電商、視覺電商、品質電商、個性電商和品牌電商。

1、價格電商：企業電子商務業態進化發展的第一層次階段，價格是唯一在網上獲得消費者的手段。

2、視覺電商：企業電子商務業態進化的第二個層次階段，稱之為視覺電商，是視覺營銷在起主要作用。如果圖做得好，模特選得好，網店故事編得好，消費者看了寶貝頁面覺得好，就會沖動性消費，這樣會極大提升交易轉化率。但這只能保證第一次購買轉化率，并不能保證重復購買率。

3、個性電商：要形成真正的品牌，那就需要提供完全屬于產品自身的附加功能、增值服務，滿足消費者的個性化需求，形成良好的不低于線下商品的用戶體驗。創造出真正的差異性。這時候產品就能產生非常大的聚合的力量，吸引住用戶，這時候就接近于真正的品牌營銷了。

4、品質電商：如果企業希望有更多的客戶回頭率與電商復購率，那就到了品質電商階段。貨真價實只有一個標志，就是消費者下單拿到手的商品品質跟線下專柜拿到的是一樣的，得到的服務也是一樣。

無論是客戶服務、還是物流配送、包括產品基本功能功效、產品質量，還有原材料、配件、產品包裝等具有良好的品質。

5、輔助：渠道電商：擴展更多網絡銷售渠道。即從天貓商城戰場之外，開辟出更多的營銷戰場。比如通過淘寶分銷平臺，招到更多的網店經銷商，通過淘寶分銷平臺銷售更多商品。或者開拓京東、蘇寧易購、騰訊電商、凡客V+等網絡銷售渠道。

6、品牌電商：電子商務進化的最后一個層次是品牌電商階段，這個時候消費品成為真正的品牌，線上、線下均可以銷售，無非是產品規劃的不同，渠道的不同。電子商務與品牌營銷完全成為一個統一體，產品成為真正品牌，擁有完整的品牌品牌價值和體驗。

微商的本質是人，是基于社交、社群關系的零售。微商跟傳統銷售、電商等銷售有相同的地方就是要銷售產品，不同的地方是銷售的路徑和方式不同，僅此而已。也就說說，再美的電商或者微商，如果不產生面向顧客的銷售，其最終結果一樣：走向窮途末路。

靠概念、靠代理、靠返利、靠拉人頭的微商和微商品牌就將死掉。無論什么模式，傳統、電商還是微商，一定要把產品消費掉，否則再美的模式，終將曇花一現。

微商品牌時代的到來。無論大品牌還是小品牌，都要開始經營品牌。而且不要怕大品牌的大手筆，在微商的世界里，經過大批發階段，已經開始回歸理性，小品牌的春天已然來到。

大家知道，單單靠招代理進行大流通的的階段已經過去了，而靠返利系統、拉人頭、刷朋友圈已經是幾年前的事情，因此，不論大品牌還是小品牌都需要用做品牌的精神來做微商。

怎么做？大品牌放棄大傳播、全覆蓋的模式，不要上來就是幾億、10億的目標，快速全國招商、分解，至于后來產品是否到了消費者手中，則不得而知。這種短期行為，可能會一時做大，但從長遠看，則是短期行為，一年作死一個品牌，第二年換一個，對大企業、大品牌的損害是很大的。

而對于小品牌，這是危機中的商機。當然，不再是朋友圈的廣告和刷屏，而是要有耐心做好一個產品，培育市場，真正是不斷的擴大圈子和粉絲，最終形成產品在微信圈的動銷，這才是銷售的根本。

新渠道為王時代的到來。新渠道為王到來，其實是利用代理、圈子、消費者進行產品的預熱和炒作，快速讓品牌火爆起來。微商就是一個大平臺，微商更是一個大渠道。微商發展到現在，只顧招代理，不管市場運作、運營和銷售的品牌注定要退出市場的，微商要做大，卻要借助代理商、微商大團隊來進行快速的起量，也就是說，單靠自身的力量很難把品牌快速做起來。

微商代理不單單是找幾個人來賣貨，本質上，微商是通過代理商的“自身資源”、“社群關系”和“自己就是消費者”的三位一體方式，實現產品的分銷和銷售；另外，通過精準的圈子的擴散和炒作，迅速在社群里火爆起來。

要說微商有沒有憂慮呢，我認為也是有的，第一就是大批發的快速淪落，靠找代理商，特別是自主找代理商的微商品牌，不注重服務和銷售，就下滑很快；而刷屏、拉人頭的方式，也被行業所淘汰。

前面已經說過，基于關系、信任的銷售，不要總是寄托于消費這種關系，而不是加強這種關系，就注定會失敗。今天的微商要有突破，就需要從三方面來進行強化。第一是注重品牌的運作；第二，真正的強化產品的動銷，讓消費者用起來；第三，加強對代理商和用戶的服務，建立口碑。

渠道：體驗更佳的交易閉環：自媒體運營，互聯網商業模式，社群

互聯網+時代渠道本質：建立最佳體驗的交易閉環

互聯網+時代渠道特征：線上線下融合，與場景緊密融合，與社交融合（社交電商、社群）。

無論是線上交易還是線下交易，分解其基本流程不外乎：引流——體驗——購買——付款、配貨——服務。傳統的實體店付款方式單一，引流受地域限制大，但體驗方面具有顯著優勢。電商可以聚攏有效長尾客戶，足不出門便可以完成購買和付款，還可以將好評轉化為二次銷售，但傳統pC端電商仍然無法隨時隨地購買，無法適應消費者碎片化的生活習慣，尤其是交易的體驗和送貨速度方面，電商一直是軟肋。顯然，單一的線上或線下交易閉環，都是有缺陷的。

O2O、新零售的出現，無論是線上下單線下配貨，還是線下下單線上配貨，其實都是為了打造體驗更佳的交易閉環，而移動互聯網技術以及各種二維碼技術、定位技術，都為這種線上線下交易系統的緊密融合創造了條件。O2O以及新零售整合了線上線下兩種渠道的優勢，交易的流程被分解和重組，引流方式變得更多樣，產品體驗感有了更好的展現，配貨和服務也更佳方便。但是，O2O存在一個入口問題，消費者購物有著固有的習慣，他們不可能用一個手機下載太多的購物類App，線上購物也入口也有限，誰先搶占這些入口，誰就可能先發制人。此外，線上線下的融合問題，以及各渠道利益分配存在很大的挑戰。

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